„Krisenvermeidung und Krisenbewältigung durch ein effektives Umweltmanagementsystem“

Ein realistisches Szenario: Brand mit Nachbarschaftsfolgen – ein Fall aus der Praxis…

„Am Montag, 30. Januar XXXX, kam es bei der Chemie AG – einem Unternehmen mit 1200 Mitarbeitern - in Chemstadt zu einer Explosion mit Brandfolge. Dabei wurde ein Mitarbeiter schwer verletzt und mit Brandwunden in ein Krankenhaus gebracht. Aus dem in Brand geratenen Gefahrstofflager trat Salzsäurenebel aus, der in der Nachbarschaft zu Schleimhautreizungen und Verätzungen führte. Außerdem wurden Fahrzeuglacke durch die säurehaltigen Nebel geschädigt und Gärten kontaminiert. Nach zwei Stunden hatte die Feuerwehr den Brand unter Kontrolle“.

Das Unternehmen hatte keine effiziente Krisenbewältigung, da es durch das Ereignis völlig überrascht wurde und keine qualifizierte Notfallorganisation eingerichtet hatte. Dadurch ergaben sich folgende Probleme:

• staatsanwaltliche Ermittlungen wegen Personenschäden (Mitarbeiter und Nachbarn) und Organisationsverschulden (§ 130 OWIG, § 52 a BImSchG)
• Untersuchungen der Berufsgenossenschaft wegen Personenschäden (ASG)
• Umweltschäden durch Brandwolken, Ruß und ätzende Nebel sowie Löschwasser-Kontamination infolge fehlender Löschwasserauffangmöglichkeiten (Straftatbestand!)
• Haftungsschäden bei Betroffenen (Personen, Fahrzeugen, Gemüsegärten)
• Stilllegung der Anlagen durch die Umweltbehörde, wegen des Verdachtes auf Produktion in nicht genehmigten Anlagenteilen und wegen Wiederholungsgefahr (§ 25 BImschG)
• Produktionsausfall sowie Lieferschwierigkeiten bei A-Kunden (business interruption). Gefahr, dass Wettbewerber die Marktlücke rasch ausfüllen werden.
• Imageschäden in Nachbarschaft, Lokalpolitik sowie Lokalpresse, da keine schnelle Information über das Ereignis und Verhaltenserempfehlungen folgten (Es besteht die Möglichkeit, dass sich jetzt eine Bürger-Initiative gegen Chemie AG etabliert!).
• Es gab während des Einsatzes Schwierigkeiten mit den Einsatzkräften (Polizei, Feuerwehr), da keine geordnete Betriebliche Alarm- und Gefahrenabwehrorganisation bestand. Dies wird noch ein behördliches Nachspiel haben…
• Die Umweltbehörde verfügte diverse Nebenbestimmungen, die ab sofort zu erfüllen sind.
• Die Umweltbehörde bestimmte, dass das Unternehmen sofort einen Betriebs-beauftragten für Immissionschutz zu etablieren und der Abfallbeauftragte sofort einen Auffrischungskurs zu besuchen hat. Seine letzte Qualifizierung erfolgte vor drei Jahren; so war ihm nicht bekannt, dass die Abfallschlüsselnummern geändert worden waren und er die Brandreste bei Aufräumarbeiten anders zu deklarieren hatte.
• Das Unternehmen musste eine kostenintensive Spezialanalytik in Auftrag geben, die zu prüfen hatte, ob und wenn ja, wie viel Dioxine und Furane durch den Brand entstanden sind. Bis dahin mussten die kontaminierten Gärten vorsorglich gesperrt werden.

So oder ähnlich wird es immer wieder in der Praxis passieren. Das Beispiel, dass auf einem kürzlichen Ereignis basiert, hatte schließlich katastrophale Folgen:

Erhöhter Rechtfertigungsdruck der Geschäftsführung, drohende Strafverfolgung und Bußgeld-Bewehrung. Kosten- und zeitaufwendige Regelungen bei Schadensbeseitigung und Schadensersatz. Drohender Verlust der Einstufung als A-Lieferant. Regressforderungen von Kunden wegen Lieferschwierigkeiten. Verlust des Marktes durch erhöhte Aktivitäten der Wettbewerber. Rentabilitätsprobleme infolge der Betriebsstilllegung auf unbestimmte Zeit. Behördliche Auflagen zum Betrieb dieser und weiterer Anlagen. Behördliche Begehung des Werkes mit anschließenden Auflagen. Schwierigkeiten mit Betriebsrat wegen Organisationsproblemen und eventuellem Organisationsverschulden.

Aufgrund des entstandenen Ärgers mit Nachbarschaft, Lokalpolitik und Presse ergaben sich weitere Erschwernisse für das Unternehmen (Geruchs- und Lärmbeschwerden führten immer wieder zu Anzeigen) sowie zu negativer Berichterstattungen. Die geplante Produktions-erweiterung konnte nicht erfolgen, da aus der Nachbarschaft sehr viele Einsprüche dagegen eingelegt wurden.

Dieser kleine Brand mit großen Folgen löste zudem existenzielle Not beim Unternehmen aus: Die erforderlichen Kredite für den Neuaufbau der Anlagen verweigerte das Bankhaus mit der Begründung, dass das Unternehmen nicht den Vorgaben des „Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereiches (KonTraG)“ entsprochen hatte.

Zentrale Bedeutung hatte dabei der Absatz des § 91 Abs. 2 AktG: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit der Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklung früh erkannt werden“, stellte sich als KO-Kriterium heraus (auch kleinere Unternehmen wie GmbH`s werden nach solchen Ereignissen zunehmend unter finanziellen Druck geraten).

Es kam zu einem Liquiditätsengpaß, so dass zudem Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe nicht mehr eingekauft werden konnten. Dies führte zu Betriebsstillstand und zu Kurzarbeit. Inzwischen hat sich ein Privat-Investor für das Liquiditäts-gefährdete Unternehmen interessiert und möchte übernehmen. Der Aufsichtsrat hat beschlossen, den Vorstandsvertrag vorzeitig zu kündigen und nimmt Verhandlungen mit dem Privatinvestor auf. Zur Zeit findet ein due-diligence-Verfahren statt, bei dem die Risikopotenziale für den neuen Investor geklärt werden.

Vorsorge ist besser als Nachsicht!

Das Ereignis, dass sich im vorliegenden Fall zur „Großschadenslage“ für das Unternehmen entwickelte, hätte durch ein systematisches und effektives Managementsystem vermieden werden können.

Unternehmenskrisen sind plötzliche oder längerfristig entstehende Ereignisse, die die Existenz des Unternehmens schädigen oder gar gefährden können.

Auslöser sind in der Regel mehrfaktorielle Gründe (menschliches Fehlverhalten, gekoppelt mit technischem Versagen oder Organisationsversagen), vielfach bedingt auch durch Schnittstellenprobleme. Folgen sind dabei:

• Deutlich erhöhte Kosten
• Höhere unternehmenbezogene Auflagen durch Behörden
• Verrechtlichung/ Verschärfung der Gesetzgebung
• Imageschäden und daraus resultierend Widerstände in der Bevölkerung/ Nachbarschaft
• In der Folge unter Umständen Schwierigkeiten bei Neugenehmigungen
• Imageschäden bei Kunden
• Imageschäden bei (potenziellen) Kapitalgebern
• ...

Um eine rechtssichere Unternehmensorganisation zu betreiben, bedarf es eines Managementansatzes mit folgenden Stufen: Aufbau-/Ablauforganisation mit klar definierten Stellen-/Funktions-Profilen und Beauftragungen, Unternehmenspolitik, Zielsetzung, Umsetzungs-Programme, internen Audits zur Prüfung der Umsetzung von Zielen und Programmen, Dokumentation des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), einem Management-Review sowie externer Zertifizierung. Danach folgt die konsequente Umsetzung der neuen Programme nach KVP-Ansätzen.

Managementsysteme unter Einbeziehung eines Krisenmanagements können sein:

• Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) als Verpflichtung für AG`s
• Die EU-Verordnung (EG) Nr. 178/2002 für Lebens- und Futtermittelwirtschaft
• Die EU-Verordnung (EG) Nr. 761/2001 für Umweltmanagementsystem und Umweltbetriebsprüfung
• Die DIN EN ISO 14001 als Weltnorm für Umweltmangementsysteme
• Die Störfall-Verordnung nach Bundes-Immissionsschutzgesetz bei Stoffen und Anlagen, die eine ernste Gefahr für Mensch oder Umwelt bedeuten könnten
• Die Gefahrstoff-Verordnung zum Schutz von Beschäftigten oder anderen Personen
• Die DIN EN ISO 9001 zur Absicherung Kunden:Lieferanten-Beziehungen und zum Schutz von Business Interruption (Produktionsausfall)
• Das Business Continuity Management (BCM) nach British Standard
• Managementsysteme, die Arbeitsschutz, Umweltschutz, Umwelt- und Produkt-Haftung (Compliance) abdecken und vor Bußgeld und Strafen schützen, usw.
• Das Six Sigma Konzept

Einbindung der Krisenkommunikation in einen integrierten Unternehmensansatz

Unabhängig davon, für welches Managementsystem sich das Unternehmen entscheidet, bleibt doch die Konsequenz:

Eine beauftragte Person hat das System aufzubauen, zu pflegen, Programme zu initiieren, durch interne Audits den Umsetzungsfortschritt zu dokumentieren, Abweichungen vom Soll-Ziel zu beschreiben, dafür zu sorgen, dass Abweichungen verfolgt und abgestellt werden und durch Dokumentation die Unternehmens-Aktivitäten nachvollziehbar bleiben.

Das sorgt für Rechtssicherheit und für eine unternehmerische Dynamik, die gerade in kritischen Zeiten, wie sie derzeit angesagt sind, strategisch wichtig ist, weil sie rasch ändernde Rahmenbedingungen nachvollziehbar hält.

Ein Managementsystem muss immer an die oberste Ebene angebunden sein, damit es effektiv umgesetzt werden kann. Krisenkommunikation ist dann die notwendige und erfolgreiche Umsetzung der Informations- und Kommunikationsbedürfnisse relevanter Zielgruppen nach einem Ereignis.

Wichtig ist dabei, dass das Umweltmanagementsystem (UMS) in einem übergeordneten Issues Mangementsystem eingebettet ist. Als Issues bezeichnet man Ereignisse, latente Ereignisse und potenzielle Ereignisse, die ein Unternehmen tangieren (könnten). Gemeinhin spricht man von negativen Folgen, aber ein systematischer Issues-Ansatz berücksichtigt auch positive Effekte auf das Unternehmen.

Ablauf eines Issues

• Ein Issue kann ein Ereignis sein, dass unangenehme Folgen auf Mitarbeiter, Nachbarschaft, Umwelt oder Kunden hat. Es kann aber auch z.B. eine Fehlcharge in der Produktion Auslöser sein oder eine negative Presseberichterstattung, die sich wiederum für einen Investor negativ auswirken könnte. Je mehr das Issue menschliche Bedürfnisse (siehe Maslow`sche Bedürfnispyramide) tangiert: Gesundheit, Ernährung, Sicherheit, desto emotionaler und heftiger ist der zu erwartende Verlauf des Ereignisses und sind die Folgen auf das Unternehmen.
  
  
• Daraus ergibt sich die zentrale Frage: Welche möglichen Issues hat unser Unternehmen und was für eine lokale und globale Notfallorganisation bedürfen wir, um diese möglichen Issues adäquat unter Berücksichtigung knapper Organisations-Ressourcen hinreichend „bedienen“ zu können?
  
  
• - Welche Risikoanalysen haben wir bereits durchgeführt? - Was darf/soll/kann uns die Notfallorganisation global/regional/lokal kosten? - Was müssen wir vor dem Hintergrund der nationalen gesetzlichen Vorschriften leisten, was brauchen wir nicht? (Unverzichtbar: Rechtskonformität für die nationalen Standorte) - Ausarbeitung der globalen Aufbau- und Ablauforganisation unter Berücksichtigung des Issues Ansatzes. - Anweisung an die nationalen und regionalen Standorte zur Ausarbeitung und Inkraftsetzung der „Local Emergency Management (LEM)“ – Strukturen gegebenenfalls unter Vorgabe der bei internationalen Unternehmen erforderlichen „Global Emergency Management (GEM)“ Rahmenbedingungen.

Folgen von Krisen auf Unternehmen und Gesellschaft

21.09.1921: um 7.23 Uhr flog das Oppauer Werk der BASF in die Luft. 565 Menschen starben, 2000 wurden z.T. schwer verletzt. Der Großteil des Nordwerkes wurde zerstört. Im Ammoniumnitrat-Lager (Dünger) wurde wegen Zusammenbackens routinemäßig „locker gesprengt“. Es entstand ein 125 m langer, 90m breiter und 20m tiefer Krater. Von 1000 Wohnungen in Oppau wurden 800 zerstört. In Worms (60 km) gingen noch die Fenstern kaputt, 80 km weiter in Frankfurt war der Knall noch zu hören.

Folge: Sicherheitsverschärfungen beim Umgang mit Ammoniumnitrat!

Am 21.09.2001 explodierte bei AZF (TotalFinaElf-Konzern) in Toulouse ebenfalls Ammoniumnitrat – fast parallele Verhältnisse zur BASF – 31 Menschen starben. Folge: Verschärfung der TRGS 511 (Technische Regeln für Gefahrstoffe in Deutschland!)

10.7.1976: im Unternehmen Icmesa in Seveso bei Mailand in Italien kam es zu einer Überhitzung der Trichlorphenolproduktion. Dabei entstand als weisses Pulver das Zersetzungsprodukt, das „Sevesogift“, 2,3,7,8-Tetrachlor-Dibenzo-Dioxin (TCDD), das gefährlichste der von Menschen verursachten Gifte in einer Menge von 600 g. Über 70.000 Nutztiere wurden notgeschlachtet. Es gab keine Toten, wohl aber bis zu 10.000 Menschen, die mit Chlorakne zu kämpfen hatten.

Folge: Es kommt 1982 zur „EU-Seveso-Richtline“, der deutschen Störfall-Verordnung! Inzwischen ist diese 12. BImSchV in D mehrfach geändert und verschärft und um weitere Verwaltungsvorschriften erweitert worden!

2.12.1984: im indischen Bhopal traten um 12:45 Uhr im Werk der Union Carbide Corp. 30 t Methyl-Isocyanat (MIC) aus, das zur Herstellung von Sevin, eines Pflanzenschutzmittels, gedacht war. 2.500 Menschen starben, 20.000 erblindeten, 200.000 weitere wurden zum Teil irreversibel verletzt (Lunge, Rachen, Speiseröhre).

Folge: Union Carbide hat bisher 470 Mio Dollar Schadensersatz an die indische Regierung gezahlt (das Wenigste kam den Betroffenen zugute). Das Unternehmen hat seine Agrarsparte verkaufen müssen und den Namen „verloren“. Wegen fehlender ökotoxikologischer Daten für Zwischenprodukte entstand mit Druck aus USA (Chemical Manufacturers Association, CMA) das weltweite Programm “Responsible Care“.

01.11.1986: In Basel, Schweizerhalle, kam es in einem Lager der Sandoz AG zu einem Großbrand, bei dem quecksilberhaltige Insektizide (Beize) brannten. Aufgrund verspäteter Feuerbekämpfung gelangten rund 20.000 Kubikmeter Löschwasser in den Rhein und töteten bis Karlsruhe etwa 500.000 Fische, 200.000 Aale sowie ungezählte Fischnährtiere. In der fliessenden Welle konnte noch 650 Stromkilometer nördlich, an der holländischen Grenze bei Lobith/Bimmen, eine deutliche Menge der toxischen Stoffe nachgewiesen werden (bei 10.000 Kubikmeter Wasser pro Minute).

Folge: Die deutsche chemische Industrie verkündete auf politischen Druck „freiwillig“ das sogenannte 13-Punkte-Vorsorge Programm. Das beinhaltete die Löschwasserauffang-möglichkeiten, die Spezial-Leckage-Analytik in den Abwassersystemen zu den Einleitestellen sowie weitere Vorsorge-Maßnahmen. Kosten etwa 500 Mio DM (in Deutschland!). Die Firma Sandoz „verlor“ ihren Namen.

24.03.1989: Der Tanker Exxon Valdez von Exxon Mobil verursachte im Bligh-Riff von Süd-Alaska eine der größten Umweltkatastrophen. 40.000 Tonnen Rohöl liefen aus. Der Konzern wurde zur Zahlung von 287 Millionen Dollar Schadensersatz sowie 4,5 Mrd. Dollar Strafe verurteilt.

Folge: 1990 wurde ein US-Gesetz erlassen, das Schiffen verbietet, die attraktive Alaska-Route zu nehmen, wenn sie mehr als 4.000 t Öl illegal verloren haben.

22.02.1993: Rosenmontag in Frankfurt, um 4:15 Uhr entwiechen 10,5 Tonnen eines Ortho-Nitroanisol-Gemisches aus dem Werk Griesheim der Hoechst AG über Dach ins Freie und kontaminierten etwa 30 ha der Stadtteile Frankfurt-Griesheim, Schwanheim und Goldstein mit einem klebrigen gelben Gemisch. In Folge dazu waren bei Hoechst bis 1995 insgesamt 18 Ereignisse (davon 3 Störfälle) zu beklagen.

Folge: Hoechst kam erheblich unter politischen Druck von Medien und Politik. Das sogenannte Notfall-Management wurde eingeführt. Das Sonderprogramm Anlagensicherheit (SPAS(!) wurde eingeführt, die Sicherheitskonzeptionen wurden überprüft. Das galt landesweit für alle Unternehmen. Die Kosten für Hoechst beliefen sich auf mehr als 300 Mio DM. Der Vorstandsvorsitzende Hilger musste gehen und wurde nicht Aufsichtsrats-Mitglied bzw. –Vorsitzender. Das Unternehmen wurde in einer weltweit einmaligen Aktion zerlegt und „verlor“ seinen Namen.

30.04.1995: es kam zur Besetzung der Brent Spar, einer Ölplattform von Shell in der Nordsee, durch Greenpeace. Die Plattform sollte außer Betrieb gehen und versenkt werden. Nach Brandanschlägen und rund 500 Mio DM Umsatzverlust, beschloß Shell am 20. 06.1995 nach langem Medienkrieg, die Plattform an Land zu entsorgen.

Folge: Im Juni 1998 beschlossen 15 Staaten der OSPAR-Konferenz ein Versenkungsverbot für Ölplattformen im Nordatlantik. Heute ist man der Auffassung, dass die Versenkung ökologisch und ökonomisch besser gewesen wäre.

21.10.1997: Ein Fahrzeug vom Typ „A-Klasse“ von Mercedes-Benz kippte bei einem Fahrtest in Schweden auf das Dach. Mit dem nicht bestandenen „Elch-Test“ kippte Zuverlässigkeit, Sicherheit und Glaubwürdigkeit des Auto-Konzerns. Vor allem, weil 50 Auto-Journalisten vorab das Auto in den höchsten Tönen gelobt hatten. Der Konzern reagierte nicht schnell auf das Problem und es kam zu monatelangem Image-Schaden.

Folge: Erst nachdem der Autokonzern sehr kosten- und technikaufwendige Kippsicherungen (ESP) einbaute, war das Problem technisch gelöst. Über 1400 negative Berichte mussten durch einen 200-Mio-Werbeetat für Akzeptanz „neutralisiert“ werden.

08.06.1999: Um 16:30 Uhr kam es im Bayerwerk Wuppertal zu einer Explosion. Die Bayer AG gab bereits gegen 18:00 Uhr Entwarnung, obwohl es noch stark brannte. Über 101 Leichtverletzte (inkl. Menschen, die wegen eingeatmeter Rauchgase in Krankenhäusern behandelt wurden) waren zu beklagen. Der Sachschaden wurde auf etwa 100 Mio DM geschätzt. Die Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens machte Anfängerfehler: falsche hotline, Nennung des Bethesda-Krankenhauses, es kam zu Spekulationen, usw. Eine Woche später musste der Werksleiter bekennen, dass es sich um einen anderen Stoff gehandelt hatte (statt Toluol ein Fungizid).

Folge: der Imageschaden für Bayer ist nicht bezifferbar. Bayer zog sich zudem den Unmut der schlecht informierten Medien zu. Bayer wurde massiv unter politischen Druck gesetzt. Die Landesregierung erwartete Zugeständnisse hinsichtlich Arbeitsplatzsicherung der NRW-Werke.

12.10.2000: Um 23.55 Uhr kam es im Werk Wiesbaden bei Vianova Resins zu einer Explosion, bei der glücklicherweise keine Personenschäden zu beklagen waren. Der Schaden wurde auf etwa 70 Mio DM geschätzt. Die Anlage wurde nicht mehr aufgebaut, da die Konkurrenz die Produktionsmenge bereits im Markt aufgesogen hatte. Für 120 Mitarbeiter fielen die Arbeitsplätze weg. Das Unternehmen wurde inzwischen von Cytec, einem Privat-Investor aus USA, übernommen.

08.08.2001: Bayer nahm nach einer Börsenwarnung seinen Blockbuster Lipobay vom Markt. Auslöser waren 52 Tote, die in Zusammenhang mit dem Cholesterin-Hemmer gebracht wurden. Aufgrund der fehlenden Vorab-Information an Ärzte (Rote-Hand-Aktion) sowie fehlender Patienteninformationen und fehlender Aktion im Internet (!) handelte sich Bayer einen riesigen Image-Schaden ein.

Folge: Die Börse liess den Kurs von 52 Euro auf 32 Euro abstürzen. Pro Tag wurden bis zu 18 Mio Aktien abgestoßen. Es wurde spekuliert, wie lange sich das Unternehmen noch halten kann, da es inzwischen ein attraktiver Übernahmekandidat geworden ist. Der Börsengang zur New Yorker Börse (geplant: September 2001) wurde auf Frühjahr 2002 verschoben. Der Leiter des Pharmabereiches, Dr. Ebsworth, musste im Januar 2002 gehen. Das Unternehmen wurde mit dem Wechsel des Vorstandsvorsitzenden, im April 2002, in vier unabhängige Geschäftseinheiten zerlegt. Bayer spielt weltweit keine Rolle mehr als Pharma-Unternehmen.

Herbst 2001: Ein Star der New Economy – die EM.TV – ein Merchandising-Unternehmen, stürzte wie viele der Unternehmen des neuen Marktes ab: 1, 4 Mrd DM Verlust in wenigen Tagen. 1989 von Thomas Haffa gegründet, wurde das Unternehmen 1997 an die Börse gebracht. Anfang 2000 war der Kurs um 30.000 (!) Prozent gestiegen. Das Paket hatte einen Wert von 6,5 Mrd. DM. 2001 wurde Haffa wegen unerlaubter Aktienverkäufe an der Firmenspitze abgelöst und wegen falscher Darstellung der Vermögensverhältnisse Ende 2004 zu hohen Geldstrafen verurteilt.

Folge: Wegen solcher krimineller Machenschaften wurde das Image des „Neuen Marktes“ völlig ruiniert. Die Börse löste das Marktsegment auf und bis heute hat sich der Großteil deutscher Anleger nicht mehr an die Börse gewagt. Verschärfungen der Gesetzgebung, wie das KonTraG, sollen dafür sorgen, dass börsennotierte Unternehmen eine bessere Risikovorsorge nachweisen müssen.

Alle genannten Unternehmen hatten zuvor Fehler in der Ablauforganisation oder den Managementsystemen gemacht. Notfallorganisationen waren nicht effektiv vorbereitet oder durch qualifizierte Mitarbeiter in die Lage versetzt gewesen, ein nicht-bestimmungsgemäßes Ereignis erfolgreich zu beenden. Alle Ereignisse hatten zum Teil dramatische Folgen für die Existenz der Unternehmen, nicht zuletzt auf deren Reputation in der öffentlichen Meinung gehabt.

Corporate Reputation als Akzeptanz-Potenzial für Unternehmen