Blindflug oder Instrumentenlandung?

Managementsysteme helfen Unternehmen sichern

Es ist nicht zu übersehen: seit 1990 findet weltweit eine elementarer Wandel in Gesellschaft, Wirtschaft und Strukturen statt, wie er in dieser Heftigkeit bisher noch niemals festzustellen war: Globaler Markt- und Wettbewerbsdruck, Strukturverwerfungen in Branchen, konfliktreiche Lieferanten-Kunden-Beziehungen, Kostendruck, Verfall der Halbwertszeit für Produkte und Dienstleitungen, Arbeitsplatzverluste, "soziale Kälte", weltweite Zunahme an Umweltbelastungen und vieles mehr, sind Schlagworte, die zur Zeit jeden Betroffenen heftig beuteln und "nerven".

Das Ziel muß sein, Strukturen zu schaffen, die Zukunftssicherheit bedeuten, globalen Wettbewerbsbedingungen gerecht werden und dabei ökonomisch, ökologisch und sozialen Ansprüchen entsprechen. Fakt ist jedoch, dass in vielen Fällen ausschließlich "hektischer Aktionismus" festzustellen ist, wo natürlich auch mittel- und langfristige Konzepte realisiert werden sollten. Anfang der 90er Jahre waren Costcutting, Lean Management, Business Reengineering, "Zauberworte" für schnellen Erfolg. Tatsache ist aber, dass solchermaßen monokausal betriebenen Managementinstrumente "planmässig" eben nicht funktionierten und schon gar nicht zukunftsweisende Managemententscheidungen ermöglichten.

Inzwischen hat es sich herumgesprochen, dass man mit Kostenrechnung alleine kein Unternehmen führen kann. "Controller verhindern die Zukunft" - diese böse Aussage hat natürlich dort ihre Berechtigung, wo elementare Potentiale des Unternehmens nicht gerechnet werden (können):

Bei den Innovationsgrundlagen des Unternehmens, in Know How und Motivation von Mitarbeitern, bei Kreativität und konstruktiver (zugelassener) Kritikfähigkeit, dem Mut zum Wandel, der Möglichkeit, fehlerverzeihliche Entwicklungen und Neuerungen zu probieren. Viele der Dinge, die man allgemein mit "softfacts" umschreibt, finden derzeitig in Unternehmen nicht statt, werden nicht zugelassen; es gibt keine "Unternehmenskultur", die offen für so etwas ist.

Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Kommunikation, Flexibilität, Kreativität, Innovationsfähigkeit und "Beziehungsmanagement" sind aber wesentliche Faktoren, die heute den Wettbewerbsvorteil ausmachen, die Veränderungen im Unternehmen schneller umsetzen lassen und damit schnellere Erfolge ermöglichen.

Unternehmen, die in allgemein unübersichtlicher Lage ihre Zukunft sichern wollen, benötigen dringend "Gute Managementpraktiken". Was dies im einzelnen bedeutet, ist nirgends fixiert oder normiert. Ziel muß es allerdings sein, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, für die Kunden bereit sind, einen Preis zu zahlen, der die Herstellungs- oder Bereitstellungskosten übersteigt und eine angemessene Rendite zuläßt. Dazu bieten sich Managementsysteme an, die Transparenz in betriebliche Abläufe bringen, Entscheidungshilfen leisten, als Frühwarnsystem dienen und Schwachstellen aufzeigen. Je nach historischer Entwicklung und dem "Leidensdruck" des Unternehmens haben sich verschiedene Managementsysteme seit Mitte der 80er Jahre branchenspezifisch unterschiedlich intensiv etablieren können:

Da wurde aufgrund von Kunden:Lieferanten-Beziehungen die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9000ff als Ko-Kriterium der Kundenbeziehung realisiert. Wollte ein Lieferant weiter im Geschäft bleiben, war dies nur mit dem Nachweis der Zertifizierung nach ISO 9000ff möglich. Aufgrund von Standort-Akzeptanz-Problemen wurde oftmals z.B. die Ökoaudit-Verordnung (EMAS) bei immerhin schon 2600 deutschen Unternehmen (2001) realisiert. Überraschend bei der Umsetzung war die Feststellung, dass neben der Sicherung des Standes der Technik auch Rechtssicherheit, Schwachstellenanalyse und Kosteneinsparpotentiale realisiert werden konnten. Wer internationale Geschäfte macht, setzt lieber auf die ISO 14001, die "Ökoaudit-Verordnung light". Durch das neue Arbeitsschutzgesetz stellen die Anforderungen an arbeits- und gesundheitsrelevante Maßnahmen in Unternehmen eine neue Herausforderung dar.

Diese unterschiedlichen Managementsysteme sind in den Unternehmen in verschiedenen Entwicklungsstadien zu finden: entweder sind sie schon eingeführt oder noch in der Planungsphase. Die Bandbreite geht von "Noch nicht drüber nachgedacht" bis "Integration verschiedener Managementsysteme in ein einheitliches Managementsystem".

Verblüffend ist derzeit die Diskussion um Sinn oder Unsinn von Managementsystemen zu sehen: Es grenzt schon an grober Fahrlässigkeit, sich kein Managementsystem leisten zu wollen, da das etwa dem Verhalten eines Fischers entspricht, der sich bei dickem Nebel zum Fischfang in die Nordsee begibt, ohne Radar oder Echolot an Bord zu haben - es ist nur eine Frage der Zeit, wann er Schiffbruch erleidet oder auf eine Sandbank läuft. Genauso ergeht es Unternehmen, die in Zeiten permanenter und elementarer Veränderungsprozesse kein Frühwarnsystem haben (ein effektives Managementsystem), das ihnen rechtzeitig die richtigen Entscheidungshilfen bereitstellt.

Unternehmen, die noch kein Managementsystem haben, sollten sich gleich mit dem Ansatz eines einheitlichen "Integrierten Managementsystems" vertraut machen oder zumindest die Anschlußoptionen vorsehen, um im Bedarfsfall problemlos das Managementsystem ergänzen zu können.

Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit einem Managementsystem haben, tun sich sowieso leichter, Ergänzungen effektiv vorzunehmen, wenn ihr System "lebt" und sie die Kernaktivitäten eines Managementsystems beherzigen: es geht dabei um ein geplantes, dokumentiertes und nachvollziehbares Handeln, das durch regelmässiges Überprüfen und Abgleichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß bewirkt.

Unternehmen, die sich mit dem Integrierten Managementsystem beschäftigen, werden ihre Prozesse optimieren. Dabei sind als Kernprozesse zu betrachten: Produktionsprozeß, der den Produktionsablauf steuert, Realisierungsprozeß, der Marketing/Verkauf, Materialwirtschaft beinhaltet sowie Unterstützungsprozeß, der Rechnungswesen, Entwicklung, technische Dienste und Materialprüfung koordiniert.

Wesentlich für alle Managementaktivitäten ist allerdings, dass das System gewollt ist und von der Unternehmensleitung tatkräftig vorgelebt wird! Ferner ist wichtig, dass Mitarbeiter qualifiziert sind, die erforderlichen Handlungen auch zu machen und nicht zuletzt alle motiviert sind, diese Innovationen zu wollen und mit Kreativität umzusetzen. Dann ist die Vision erreicht: statt "Blindflug" eine ordentliche "Instrumentenlandung" in unwegsamen Gelände zu schaffen!